Die vier wichtigsten Merkmale virtuellen Arbeitens

Virtuelles arbeiten – was ist das eigentlich? Was kann man darunter verstehen? Wie nutzen Sie das als Virtuel Leader?

Es gibt nicht DIE eine Form des virtuellen Arbeitens.

Das Spektrum reicht von gelegentlichem Homeoffice, innerhalb einer Organisation bis hin zu virtuellen, internationalen Kooperation in einem Großprojekt. Sie sehen es ist gar nicht so einfach den Begriff des virtuellen Teams zu definieren. Einige zentrale Aspekte lassen sich jedoch festhalten: 

Diese Merkmale des Virtuellen Arbeitens

1. dezentrale und delokale Orte

2. Zeitunabhängigkeit

3. Informationsaustausch über elektronische Mittel

4. Wechsel von Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten

bringen neue Potentiale und Chancen mit sich, die in einem klassischen offline Team nicht vorhanden sind. Nutzen Sie diese Chancen als Virtual Leader. Wie die Kehrseite einer Medaille verbergen sich dahinter auch Risiken, die im Virtual Leadership zu meistern gilt. Im folgenden also ein Ausschnitt was das konkret bedeutet:

1. Dezentrale und delokale Orte

Chancen Mitarbeiter:

Anpassung an Lebensumstände und Arbeitsweise:

Laptop, Internet, Smartphone und Co machen es möglich, dass Team – Mitglieder von zu Hause im Homeoffice arbeiten. So
können Arbeitnehmer leichter Familie, Sport und Wohnort unter einen Hut bekommen.

Chancen Virtual Leader:

Spezialisten – Wissen:

Mit einer delokalen Arbeitsweise, ist es möglich Teams nicht nach örtlicher Verfügbarkeit zusammenzustellen, sondern fachliche Experten aus aller Welt in das Team zu holen.

Risiken Mitarbeiter: 

Teamgedanke geht unter:
Ein gemeinsames Ziel verfolgen, untereinander kommunizieren und den Team-Mitgliedern vertrauen, sind wichtige Faktoren in jedem Team. Diese Faktoren werden jedoch umso essentieller, wenn im virtuellen Raum zusammengearbeitet wird. Da der Vorgesetze nicht persönlich präsent ist, ist es umso wichtiger, dass das Team untereinander kommuniziert und Entscheidungen treffen kann. Vertrauen und informelle Gespräche sind dafür die Voraussetzung. Das Risiko besteht, dass diese ohne persönliche Kontakte nicht ausgebaut wird.

Die Forschung weiß: Für eine anhaltende Kooperation ist es jedoch von enormer Wichtigkeit, dass Team – Mitglieder eine überwiegend positive Erfahrung in der Zusammenarbeit erleben (Orlowksi, 2008).

Risiken Virtual Leader:

Kontrollverlust:
Eine der präsenten Ängste, die mit der persönlichen Abwesenheit verbunden ist, ist das die Mitarbeiter nicht mehr kontrolliert werden können: „Die machen doch nichts daheim“ ist einer der meist formulierten Ängste, wenn Sie Führungskräfte nach Homeoffice befragen. Ist man nicht persönlich anwesend, besteht die Gefahr für die Führungskraft, dass Mitarbeiter nicht mehr ihren Anforderungen nachkommen.

Auch das Arbeitsklima innerhalb des Teams kann nur noch schwer von der Führungskraft eingeschätzt werden.

2. Zeitunabhängigkeit

Chancen Mitarbeiter:

Der inneren Uhr folgen:
Jeder von uns ist zu unterschiedlichen Zeiten am Tag produktiv oder kreativ und bereit zu arbeiten. Losgelöst von der Präsenzzeit von 9 to 5 ist es den Mitarbeitern möglich dann zu arbeiten, wenn sie sich am effektivsten fühlen.

Chancen Virtual Leader:

Follow around the clock:
Durch internationale, virtuelle Zuarbeit oder aber auch durch Mitarbeiter, die gerne zu anderen Tageszeiten arbeiten möchten, kann Kunden ein Rund um die Uhr Service angeboten werden – ein entscheidender Faktor in der Wettbewerbsfähigkeit.

Risiken Mitarbeiter: 

Ständige Erreichbarkeit:
Virtuelle Kooperation macht es unerlässlich mit digitalen Medien zu arbeiten. Die Forschung bestätigt, dass das Arbeiten mit elektronischen Medien ein Gefühl der ständigen Erreichbarkeit hervorruft (z.B. Thielmann & Gendolla,, 2013).

Die Möglichkeit allerorts erreichbar zu sein und zum Beispiel auf Mails antworten zu können, gibt uns das Gefühl nie von der Arbeit abschalten zu können.

Risiken Virtual Leader:

Erreichbarkeit der Mitarbeiter:
Arbeitet jeder Mitarbeiter zu unterschiedlichen Tageszeiten besteht die Gefahr, dass wichtige Informationsübermittlung, die Präsenzzeit für den Kunden und Zusammenarbeit im Team erschwert werden.

3. Informationsaustausch über elektronische Mittel

Chancen Mitarbeiter:

Sehen heißt verstehen:
Bei richtigem Einsatz der technischen Hilfsmittel können elektronische Mittel auch Hindernisse überwinden, wie etwa das Teamgefühl und das Verstehen zu fördern.

Chancen Virtual Leader:

Dokumentation von Informationswegen:
Wenn technische Hilfsmittel richtig genutzt werden, dann ermöglichen digitale Medien eine Optimale Verteilung der Informationen im Team, da alle Dokumente, Mitteilungen und Nachrichten, sofern sie in digitaler Form vorliegen dokumentiert und geteilt werden können. So wird die horizontale Vernetzung unter den Team –Mitgliedern gefördert (Konradt & Hertl,2002)

Risiken Mitarbeiter: 

Missverständnisse:
Durch den häufigen Kontakt per elektronischer Nachrichten ist es möglich, dass sowohl inhaltlich als auch Zwischenmenschliches nicht verstanden wird. Das Verstehen von Zwischentöne, Mimik, Gestik und eine schnelle informell Nachfrage können im persönlichen Kontakt solche Missverständnisse aus den Weg räumen. Diese Hürde gilt es im virtuellen Raum aus der Distanz zu meistern.

Risiken Virtual Leader:

Unzureichende Kenntnisse / Vertrauen der Technik:
Die Voraussetzung für das Arbeiten im virtuellen Raum ist natürlich das Verständnis und das Nutzen von digitalen Medien. Hier besteht das Risiko, dass das Potential bzw. die Vielfältigkeit nicht genutzt wird, da die Mitarbeiter unzureichende Kenntnisse und / oder auch kein Vertrauen in die Technik haben.

Das Unternehmen sieht sich also der Herausforderung gegenüber ihre Mitarbeiter zu schulen.
(Orlowski, Konradt, Hertl, 2002)

4. Wechsel von Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten

Chancen Mitarbeiter:

Hohe Eigenverantwortung:
Da keine klaren hierarchischen Rollen und Verantwortungen mehr gegeben sind, fordert das virtuelle Arbeiten ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Disziplin.

Somit besteht die Chance, dass sich Mitarbeiter in diesen Punkten qualifizieren und ineffiziente Arbeitsweisen ablegen.

Zum anderen fördert die Verantwortungsübernahme auch die Arbeitsmotivation.

Chancen Virtual Leader:

Fachliche Kompetenz und Schnelligkeit für Projekte:
Um Wettbewerbsfähig zu sein, ist es von enormer Wichtigkeit, dass Projekte schnell und mit größtmöglicher fachlicher Kompetenz zu bearbeiten.

Mitarbeiter mit dem nötigen Know – How auf ein Projekt anzusetzen ist einer der Vorteil virtuellen Arbeitens (Orlowksi, 2008).

Außerdem können schnelle, flexible Entscheidungen getroffen werden. (z.B. durch Online – Meetings) (Konradt & Hertl, 2002).

Risiken Mitarbeiter: 

Überforderung der Selbstorganisation:
Die Übernahme der Eigenverantwortung und der Selbstorganisation birgt jedoch die Gefahr, dass Mitarbeiter in diesen Punkten nicht ausreichende Kompetenzen im Vorfeld entwickelt haben. Dieser Mangel kann zu Überforderung führen. Durch die Abwesenheit von Kollegen und Führungskräften wird dies unter Umständen nicht entdeckt.

Risiken Virtual Leader:

Ineffizienz durch fehlendes Verantwortungsgefühl und gesunkene Arbeitsmotivation:
Sind die Rollen und Verantwortungsverteilung unklar, zu komplex oder wechseln zu flexibel, sinkt die Arbeitsmotivation und das Verantwortungsgefühl der Team – Mitglieder.

Nutzen Sie als Virtual Leader diese Chancen des virtuellen arbeitens. Wie lernen Sie bei uns im Training für Virtual Leadership.

Quellenangabe:
Konradt, Udo : Management virtueller Teams : von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen / Udo Konradt ; Guido Hertel. – Weinheim [u.a.] : Beltz, 2002. – 144 S. . – ISBN: 3-407-36025-8. – (Management und Karriere)(Beltz Qualifikation )

Thielmann, T., & Gendolla, P. (2013). Akteur-Medien-Theorie. Bielefeld: Transcript-Verlag